نقش آموزش در مديريت

امروزه پيشرفت و توسعه كشورها، سازمان هاو موسسات كوچك و بزرگ درگرو علم و دانش بشري است . افزايش علم و دانش و تغييرات پرشتاب سبب شده است كه سازمان ها، آموزش و توسعه را در راس برنامه هاي خود قرار دهند.زيرا آموزش يكي از مهمترين عوامل توسعه كشورهاست .

زيربناي توسعه كشورها و سازمان ها باخلاقيت و نوآوري منابع انساني مرتبط است . در کلیه سازمان ها اعم از سازمان های دولتی و خصوصی و نیز صنایع سبک و سنگین ، اين نيازبيشتر احساس مي شود.

آموزش در سازمان ها از دو ديدگاه آموزش كاركنان و آموزش مديران براي بهسازي منابع انساني مدنظر قرارمي گيرد.

با اين منطق كه يكي از اجزاء مهم سازمان ها ، مديريت است و مدير كليدحل بسياري از مشكلات تلقي مي شود. مديران علاوه بر داشتن وظايف عام مديريت نظير برنامه ريزي ،سازماندهي ، هدايت و كنترل ، نوآوري وانگيزش ، هماهنگي و بودجه بندي و… داراي وظيفه اي مهم تر هستند. آنها بايد پاسخگوي نيازها و تقاضاهاي افراد سازمان بوده و در جهت ارتقاء سلامتي افراد شاغل در سازمان بكوشند که اين موضوع بر حساسيت واهميت كار آنها مي افزايد.

توسعه روشهاي آموزش و توسعه مديران گامي در افزايش آگاهي مديران و بهره دهي سازمان ها است .”بيگرزتف 1991″

در سالهاي اخير به توسعه و پيشرفت مديريت توجه بسياري شده و طي برنامه هاي آموزشي سعي شده كه مديران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهاي ويژه قرار بگيرند تا بتوانند بازيردستان ، مصرف كنندگان و سايرافراد ارتباط برقرار سازند. زيرا نتايج مطالعات عدم رضايت از مباني قدرت را به دست مي دهد. بنابراين توسعه روشهاي آموزش و توسعه مديران گامي در افزايش آگاهي آنها وبهره دهي به سازمان ها است .محتواي آموزش مديران بايد برمبناي نياز آنها واهداف سازمان تنظيم گردد. هروآبادي و مرباغي “1375” موضوع هايي را كه بايد در آموزش مديران گنجانيده شود شامل عناوين ذيل درنظرگرفته اند:

* نظام سياسي

* علم اقتصاد

* عوامل فرهنگي ، عاطفي موثر بر رفتار

* اتحاديه هاي صنفي

* شيوه ها و روشهاي كارگزيني

* تصميم گيري

* روشهاي ارتباطي

* حل تضادها و كشمكشها

* تغيير و نحوه به وجودآوردن آن

* تنظيم قراردادهاي كاري

* حكمت

* قاطعيت

* پويايي گروه

* ارزشيابي عملكرد

* روش تدوين اهداف ومقاصد

* روش تنظيم گزارشها

* روش مصاحبه

* تجزيه وتحليل و آمار

مسلما نيازهاي آموزشي مديران جنبه بين المللي ندارد و در فرهنگهاي مختلف بايستي برنامه هاي خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوين شود. ولي موضوع هايي مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پويايي گروهها جزء نيازهاي آموزشي مديران است . بي شك موفقيت مديران در استفاده از آموزش بستگي به ميزان دانش ، مهارت و توانمندي آنها دارد كه وسعت بينش ، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانايي در رده هاي مختلف مديريت متفاوت است . هدف هاي آموزشي براي مديران شامل اهداف زير است :

* هدف هاي اجتماعي

* هدف هاي سازماني

* هدف هاي كاركنان “فرانسيس 1995”.

 

1.    هدفهاي اجتماعي 

اولين هدف كه در ارتباط با آموزش مديران مطرح است اين است كه چگونه مدير و سازمان را اثربخش تر سازيم .

سازمان ها ميلياردها دلار براي توسعه مديريت و آموزش خرج مي كنند.آموزش ممكن است بر افزايش توليد، رضايت كاركنان ، بهبود روابط ميان فردي و گسترش افق ديد افراد متمركز باشد به اين اميد كه سرانجام بهره وري يا اثربخشي را افزايش دهد فيدلر وشمرز مي نويسند; خوديابي مدير يا بهبود روابط كاركنان نيز در زمره اهداف آموزشي است . اما در تحقيقي كه توسط انگلند انجام شد از تعداد 972 نفر مدير پرسيده شد كه كداميك از اهداف سازماني اهميت بيشتري دارد . 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزايش كارايي و بهره وري را بااهميت خواندند . درحالي كه رفاه اجتماعي و كاركنان به ترتيب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همين دليل و برمبناي پژوهش هاي انجام شده عملكرد سازماني را مي توان به عنوان مهمترين هدفهاي آموزشي از ديدگاه مديران درنظر گرفت . در پژوهشي كه توسط كمپل و همكاران انجام شد نتايج حاكي از همبستگي مثبت بين آموزش مديران و اثربخشي فعاليت در مديران بود.

2.    هدفهاي سازماني 

هدف ديگر آموزش مديريت ، افزايش توانايي دستيابي به اهداف سازماني است . براي دستيابي به معيار كافي عملكرد بايد نشان داد كه يك برنامه آموزشي چگونه از فرد، مدير بهتري مي سازد. مثلا براي نشان دادن اينكه نگرش مثبت به جنبه هاي روابط انساني كار به اثربخشي رهبري كمك مي كند، چنين نگرشي بايد در تغيير عملكرد منعكس شود و اينكه آموزش زياد موجب عملكرد بهتر مي شود، مطالعاتي را در مقايسه عملكرد مديران آموزش ديده وآموزش نديده مي طلبد . درنتايج برخي از تحقيقات رابطه معني داري بين عملكرد مديران آموزش ديده و آموزش نديده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستي است و باآموزش هاي فني كه مدير بايد آن را طي كرده باشد، متفاوت است . “فيدلر و شمرز 1372”

مشهورترين مطالعات درباره تاثير آموزش سرپرستي در شركت بين المللي هارستر”HARRESTER” انجام شده است . اين مطالعه توسط فلشمن 1955 و همكارانش انجام شد.

دراين پژوهش به مديران آموزش داده شد كه به روش ملاحظه كاراتر و ساخت ده تر رفتار كنند . آموزش برپايه معيارهاي دروني نتيجه اي پايدار به دست نداد. اما درمورد معيارهاي بروني مثل غيبت ، حوادث ، شكايات ، چرخش و ارزيابي توسط فرادستان و آموزش تاثير مثبت داشته است . در قسمت توليد نيز آموزش تاثير منفي داشت .

گروهي از محققان بر اين نظرند كه برنامه آموزش و رهبري اثربخش بايد مدير راانعطاف پذيرتر كند تا بتواند خود را با نيازهاي درحال تغيير موقعيت ، هماهنگ سازد. و با ايجاد توانايي حساسيت بيشتر نسبت به نيازهاي ديگران ، انگيزه رهبر در رابطه با عملكرد بهتر،افزايش يابد. كه اين امر مستلزم درك جديد ، نگرش جديد و حتي تحريكات جديد فكري است “مارينر و سوليوان ، 1992”

شمرز و فيدلر “1372” مي نويسند; ازآنجايي كه اين فرض منطقي است كه افرادانعطاف پذير، بدون توجه به وظيفه ، بايد همواره عملكرد بهتري داشته باشند . درحالي كه افراد بدون انعطاف ممكن است در يك كار خوب و دريك كار ديگر ضعيف باشند . بايد اين انتظار راداشت كه در گروه هايي كه توسط چنين اشخاصي اداره مي شود ، بين وظايف و عملكردخوب همبستگي متوسط وجود داشته باشد.

اما هيچ دليلي مبني بر اينكه عملكرد رهبراني كه در مقياس انعطاف پذيري نمره بالايي دارند ، بهتر از عملكرد رهبراني باشد كه در اين مقياس نمره پائيني به دست آورده است ، در دست نيست . همچنانكه با مدل اقتضايي نشان داده مي شود ، انواع مختلف رهبران در موقعيت هاي متفاوت ، بهترين عملكرد را دارند . بنابراين نمي توان نتيجه گرفت كه يك نوع رهبري در همه موقعيت ها موفق باشد و نتيجه ديگر اينكه با يك نوع آموزش رهبري نمي توان براي تمام شرايط اثربخشي داشت . اما هدف آموزش هاي رهبري ، به طور ضمني ساختن يك رهبر ايده آل است .

3.    هدفهاي كاركنان 

فرض برنامه هاي آموزش روابط انساني اين است كه بهترين رهبر كسي است كه ملاحظه كار باشد و نسبت به نيازهاي كاركنان خود حساس باشد . در برنامه هاي متعارف سرپرستي ، رهبر كسي است كه به روش روشن برنامه ريزي كند و با ايجاد ساختار و تفويض وظايف با قاطعيت برنامه اش را اجرا كند . برخي از برنامه هاي آموزشي درباره رفتار مناسب رهبر ايده آل بسيار صريح هستند. از مشهورترين اين برنامه ها”شبكه مديريت” تدوين شده توسط بليك وموتون است . در اين شيوه ، آموزش بر پايه اين نظريه استوار است كه رهبر ايده آل بايد به وظيفه و به رابطه ميان فردي توجه بسياري داشته باشد.

فيدلر و شمرز مي نويسند; تجربه رهبري “آموزش هنگام كار” از ديگر روشهاي آموزش مديران است . با فرض اينكه شخص با برعهده داشتن پست مديريت به مدت چند سال مطالبي را مي آموزد و از مديران بالاتر نيز به شكل راهنمايي و توصيه تعداد زيادي آموزش غيررسمي كسب مي كنند. “رهبري اثربخش ص 170” نتيجه مطالعه اي در 13 سازمان “نظامي ،پژوهشي ، پست و…” شامل 385 مدير از گروه هاي مختلف نشان داد كه عملكرد مديران جوانتر از عملكرد افراد سالمند و باتجربه بهتر است . حال بايد گفت كه نتيجه تجربه و آموزش رهبري تا چه اندازه اي مي تواند مفيد باشد ، اين امر با تبيين مدل اقتضايي كه روشي اثربخش تر براي استفاده از تجربيات و برنامه هاي آموزش مديريت امكان پذير مي كند ، قابل بحث است “سوكا، 1972”.

آموزش رهبري بر اين فرض استوار است كه رهبر بايد تاحد امكان نفوذ و كنترل بيشتري داشته باشد و هرچه نفوذ و كنترل بيشتري داشته باشد بهتر مي تواند در اعضا گروه انگيزه ايجاد كند و آنان را در انجام كارهاي مشخص خود راهنمايي كند . پس مديران بايد خود را نسبت به نيازهاي ديگران و اثر خودشان بر آنها حساس تر كنند تا در ايجاد انگيزه اثربخش تر باشند. آموزش در اين دوره ها براي موارد انضباطي ، برطرف كردن تعارض با كاركنان و حل مسائل بين فردي در محيط كار مدلها و راهنمائي هايي را ارائه مي دهد. رهبر مي آموزد چگونه مشكلات را برطرف كند و در صورت بروز مشكل به چه كسي رجوع كند . انجام پژوهش هايي در زمينه مشكلات ، ايفاي نقش ، بحث و ارائه سخنراني از نياز رهبر به جستجوي راه حل است . چنين روش هايي به ساختار شغل مي افزايد و موقعيت رامناسب تر مي كند. “فيدلر، رهبري اثربخش 1972”

اگر فرض بيشتر برنامه هاي آموزشي مديران اين باشد كه مديران مسلط تر و بانفوذتر عملكردبهتري خواهند داشت . براساس موقعيت اقتضايي بايد گفت كه به نوع موقعيتي بستگي دارد كه مدير در آن بايد انجام وظيفه كند. نتايج مطالعه “مك نامارا” نشان داد كه موقعيت ممكن است تحت تاثير تجربه قرار گيرد. “فيدلر، رهبري اثربخش 1972”

به احتمال زياد شخصي كه فاقد آموزش فني است ، يا تجربه ها و آموخته هايش ناكافي است ، وظيفه را بدون ساختار مي بيند. در واقع آموزش و تجربه براي وظيفه ، ساختار را ايجاد مي كند . بدين معني كه بر اثر آن اقدامات مختلف ، تكراري و ساده مي شود و ديگر نيازي نيست كه فرد روش هاي ابتكاري براي انجام وظيفه ابداع كند بنابراين آموزش و تجربه مربوط به وظيفه موقعيت را در رابطه با ساختار مناسب تر مي كند.

همچنين نتايج پژوهش ها نشان مي دهد كه تنها مديران باهوش از تجربه سود مي برند و براي رهبراني كه روابط آنها با اعضا خوب است ، تنها در صورتي موقعيت بسيار مناسب است كه باهوش و باتجربه باشند.”سوكا، 1972″

بنابراين آموزش در رهبران رابطه گرا و وظيفه گرا تاثير متفاوتي دارد و مدل اقتضايي توضيح مدلي براي اين يافته هاي پيچيده ارائه مي دهد.

ويليام اچ دراپر مي گويد: بنيان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و توسعه استواراست . آموزش و توسعه زيربناي توسعه منابع انساني و اولين عامل توسعه دهنده كشورهاست .پيشرفت كشورها و سازمان ها نياز به انديشيدن ،تفكر انتقادي و خلاقيت و نوآوري منابع انساني دارد.

بنابراين ضروري است كه مديران در اين سازمان ها به مهارتهاي نوين و برنامه ريزي هاي كوتاه مدت و بلندمدت مجهز شود. مثلا نيازهاي آموزشي مديران جنبه بين المللي ندارد و در فرهنگ هاي مختلف بايستي برنامه اي خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوين كرد كه هدف آن افزايش اثربخشي در سازمان باشد.

منابع فارسي و انگليسي 

– فيدلر، فرد و شمرز، مارتين . رهبري اثربخش .ترجمه سهراب خليلي ، تهران . انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي ، 1372.

– هروآبادي شفيقه . مرباغي ، اكرم . مديريت پرستاري و مامايي ، تهران . انتشارات دانشگاه علوم پزشكي ايران ، 1375.

– BIGGERSTOFF, P.”1991″. DYNAMIC OF HOSPITAL LEADERSHIP TOPICS. 1″69″

– CSOKA, L.S. “1972”. INTEILIGENCE: ACRITICAL VARIABLE FOR LEADERSHIP. UNIVERSITY OF WASHINGTON.

– FRANCIS, C.M.”1995″. HOSPITAL MANAGEMENT. JAYPEE BROTHERS: NEW DELHI.

– FIEDLER, F.E. “1972”. “THE EFFECT OF LEADERSHIP TRAINING AND EXPERIENCE: A CONTINGENCY MODEL INTERPRETATION”. ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY. 17″192″.

– FLEISHMAN, E.A, E.F. HARRIS, 1955 LEADERSHIP AND SUPERVISION IN INDUSTRY. EDUCATIONAL RESEARCH. OHIO STATE UNIVERSITY.

– MARRINER, TOMY. ANN.”1992″. CUIDE TO NURSIRY MANAGEMENT. M.C.GROW HILL BOOK.